En tant qu'insurgé, vous disposiez d'un atout majeur : la rapidité Bien sûr, les titulaires avaient de l'envergure, mais vous pouviez mobiliser des ressources pour résoudre les problèmes des clients plus rapidement que les grands. Vous pourriez concentrer toutes vos ressources sur quelques batailles critiques pour surpasser vos concurrents. C'était excitant. Et amusant.
En fait, vous n'avez pas pensé à réaffecter des ressources pour financer ces batailles et ces capacités – en tant qu'insurgé, vous l'avez fait instinctivement, tout le temps. Votre équipe a compris l'offre et la demande de ressources. Ils savaient où concentrer les ressources parce que tout le monde savait clairement qui étaient vos clients les plus importants et quelles capacités les inciteraient à vous choisir par rapport à la concurrence. Et l'approvisionnement n'était pas un problème car vous contrôliez toutes les ressources de l'entreprise. Chaque nouvelle initiative de croissance était une période de budgétisation base zéro, car vous et votre équipe cherchiez constamment à financer les initiatives incontournables qui comptaient le plus. Et la vie était alors plus simple.
Et cela a fonctionné : cette capacité innée à mobiliser plus de ressources que la concurrence pour servir vos clients les plus importants a été une source majeure de croissance. Ce talent pour surinvestir vos concurrents dans les quelques capacités où vous saviez que vous pouviez vous différencier vous a bien servi. Vous étiez toujours plus petit, mais quand il s'agissait d'une ou deux capacités qui importaient le plus à vos clients, vous étiez toujours meilleur. Il s'agit d'une croissance axée sur les capacités.
Mais au fur et à mesure de votre croissance, l'offre et la demande de ressources sont devenues plus compliquées, et il était presque impossible de concentrer vos investissements sur les capacités qui comptent le plus pour vos clients les plus importants. Vos employés ont tous commencé à réclamer des ressources : pour résoudre les problèmes urgents des clients, pour résoudre les problèmes des futurs clients, pour améliorer les capacités spécifiques que vos clients voulaient, pour améliorer les capacités générales que vos employés voulaient ou pour poursuivre des objectifs généraux d'excellence. » Toutes les demandes ont commencé à sembler d'égale importance. Plutôt que d'investir dans quelques capacités pour être meilleur, vous avez commencé à investir partout pour devenir moyen. Vos clients l'ont remarqué. Vos gens l'ont remarqué.
Et l'offre s'est tarie : les gens sont devenus habiles à protéger leurs ressources, vous avertissant que leurs initiatives s'effondreraient sans financement. Votre cycle budgétaire annuel n'était plus un moyen de libérer des ressources ; c'était plus comme leur rendre visite en prison. La budgétisation à base zéro s'est transformée en budgétisation zéro : votre nouveau budget ressemblait à celui de l'année dernière, ce qui signifiait un impact nul.
Semble familier?
Cette incapacité à concentrer les ressources sur les bonnes choses afin de submerger vos concurrents dans des batailles critiques sélectionnées est l'une des principales raisons pour lesquelles les entreprises ne parviennent pas à se développer. C'est ce que nous avons appelé le moteur perdu de la croissance fondée sur les capacités. Pour le restaurer, il faut faire bouger les choses à la fois du côté de l'offre et de la demande de ressources. Voici quelques idées pour vous aider à secouer.
Résoudre le problème de la demande
Pour que l'organisation se concentre sur les quelques domaines où vous pouvez surpasser la concurrence en vous concentrant sur une ou deux activités et capacités qui définissent votre cœur de métier, procédez comme suit :
Étape 1 : poussez vos gagnants plus fort. Soutenez les produits ou services qui ont le potentiel de diriger et de dominer. Dans notre livre Profit from the Core , nous avons abordé le paradoxe du leadership , à savoir que vos entreprises les plus performantes sont les plus éloignées de leur plein potentiel. Ce sont généralement les entreprises qui occupent des positions de leadership solides, mais si vous leur donnez des objectifs de croissance moyens que l'équipe de direction peut facilement atteindre, ces entreprises sont sous-performantes. Vous devez insister pour que ces entreprises gagnantes doublent ou triplent vos objectifs de croissance et de ROCE. Ils peuvent avoir besoin de plus de ressources, mais soutenir les entreprises gagnantes avec des modèles reproductibles éprouvés détruit rarement la valeur. Cette première étape identifiera ces quelques capacités pointues dans lesquelles vous devez exceller et créer une énorme demande de ressources axées sur vos meilleures entreprises.
Étape 2 : submerger les concurrents. Je suis prêt à parier que vous ne pouvez pas indiquer où votre stratégie actuelle et l'allocation des ressources surpassent vos concurrents. Plus probablement, vous allouez suffisamment pour rivaliser et gagner votre part de compétitions. Mais influencez-vous les discussions du conseil d'administration de vos concurrents ? Je doute qu'ils disent Ecoutez, nous ne pourrons jamais gagner en faisant ça parce qu'ils nous écraseront. C'est leur territoire. Mais ils devraient l'être. La croissance axée sur les capacités est une question de piquant »—une décision claire de votre part et de celle de votre équipe concernant les capacités et les batailles pour lesquelles vous vous êtes engagé à surpasser vos concurrents. Ikea l'a fait avec l'innovation de la chaîne d'approvisionnement pour réduire les coûts. Lego l'a avec licence. Ce sont des zones interdites à leurs concurrents. Un fondateur, qui est le maître en la matière, fait référence au Power of 10 », c'est-à-dire au très petit ensemble d'investissements auquel il est convaincu qu'il peut allouer 10 fois le niveau de ressources par rapport à ses concurrents. Bien qu'il soit peu probable que nous puissions tous surinvestir nos concurrents 10 à 1, la notion est la bonne. Faites comprendre à votre organisation que la croissance nécessite de submerger vos concurrents dans les domaines d'intérêt que vous avez choisis, et que cela nécessite un processus d'allocation des ressources qui libère régulièrement des ressources à redéployer dans ces quelques domaines.
Étape 3 : affamez le reste. Votre but n'est pas de satisfaire tout le monde ; il s'agit de prioriser les entreprises gagnantes et de convaincre le reste de l'organisation de faire plus avec moins. Déclarez la guerre à la tyrannie de la décoloration », une arme préférée des bureaucrates, qui ressemble à ceci : si vous ne financez pas mon entreprise au moins autant que vous l'avez fait l'année dernière, les revenus vont disparaître et je ne peux pas garantir que nous J'atteindrai même les objectifs de l'an dernier. Appelez leur bluff. Et faites-en un acte héroïque de faire plus avec moins. Assurez-vous que la valeur n'est plus mesurée par les ressources sous le contrôle de quelqu'un, mais par leur retour sur les ressources. Vous voulez que vos meilleurs talents essaient de vous convaincre qu'ils sont prêts à diriger une entreprise gagnante, car ils ont prouvé qu'ils peuvent gérer des entreprises non prioritaires avec moins de ressources.
Résoudre le problème d'approvisionnement avec quatre normes budgétaires
Pour modifier votre budget, éliminez le financement des opérations en cours.
Transformez tous les coûts en initiatives avec des limites de temps et de financement distinctes. Ces initiatives - pour battre un concurrent, développer une capacité, lancer un produit - sont financées pendant une période de temps, puis arrêtées et leurs ressources redéployées. La fin de chaque initiative est célébrée, les dirigeants sont félicités pour un travail bien fait puis ils sont redéployés vers autre chose. Cela garantit que les grandes activités se terminent régulièrement, libérant des ressources.
Catégorisez chaque initiative dans l'un des quatre compartiments. Passer des dépenses courantes à des initiatives ponctuelles oblige vos équipes à être très claires sur la nature de chaque poste budgétaire. Votre travail consiste à réduire le dernier seau de coûts.
Bucket 1 : micro-batailles prioritaires. Ce sont les 25 à 50 initiatives les plus importantes auxquelles l'entreprise est confrontée et nécessitent des investissements massifs pour gagner ou financer une « capacité de pointe ». Votre objectif est de faire plus avec plus. La durée de vie de l'initiative complète peut aller de 30 jours à trois ans, mais la cadence de l'examen et de l'intervention est tous les 30 jours. Certaines d'entre elles sont des initiatives binaires qui échoueront ou réussiront. S'ils échouent, vous arrêtez le financement ou réajustez radicalement la stratégie. S'ils réussissent, vous pourriez investir beaucoup plus - soutenir une entreprise gagnante avec le pouvoir de 10. Vos principaux dirigeants sont affectés à ces initiatives.
Bucket 2 : autres programmes de build majeurs où des ressources sont libérées chaque année. Il s'agit d'une catégorie d'initiatives importantes et limitées dans le temps qui sont essentielles pour atteindre vos objectifs de croissance, mais ne figurent pas sur la liste des priorités. Ce sont souvent des endroits formidables pour placer les futurs dirigeants et leur donner de l'espace - et ce sont souvent des initiatives où ils doivent faire plus pour moins.
Seau 3 : En ligne pour l'externalisation. Il s'agit d'opérations en cours ou de domaines de coûts majeurs où l'objectif de l'initiative est de simplifier et de codifier le modèle afin que vous puissiez l'externaliser ou confier les opérations à une société distincte qui sera gérée en tant que fournisseur avec des baisses de coûts annuelles.
Catégorie 4 : Dépenses courantes qui sont considérées comme le coût régulier de l'activité commerciale. Ce sont tous les coûts restants qui n'ont pas été alloués aux micro-batailles critiques, et vous n'apprenez pas non plus à mieux les gérer pour moins cher ou à les préparer à l'externalisation. Par définition, il devrait s'agir d'une très petite catégorie d'éléments essentiels à la mission pour protéger l'entreprise, tels que la conformité réglementaire. Mais dans la plupart des budgets, il s'agit en fait de l'essentiel des coûts : des dépenses énormes sans ambition de temps clair pour éclater et devenir une énorme initiative, aucune tentative de faire plus pour moins, aucun plan d'externalisation. Il n'est pas étonnant qu'il soit si difficile de trouver des ressources lorsque vous en avez besoin : elles sont toutes piégées dans cette catégorie.
Gérer l'offre et la demande avec attitude
Maintenant que vous avez identifié des opportunités pour surpasser vos concurrents et créé un processus pour libérer des ressources, la dernière étape consiste à diriger la nouvelle approche de l'offre et de la demande de votre entreprise en matière d'allocation des ressources.
Libérez l'allocation dynamique des ressources de la budgétisation. Les entreprises ont besoin de budgets, et quelqu'un doit tenir tout le monde responsable de l'atteinte de leurs objectifs de vente. Mais ce que vous devez faire, c'est restaurer l'instinct insurgé de réaffecter les ressources aux batailles incontournables d'aujourd'hui en forçant la poursuite des discussions à ce sujet. Laissez donc la budgétisation et les révisions budgétaires se produire, mais vous gérez ensuite l'allocation dynamique des ressources, ce que vous pouvez faire au mieux en concentrant le temps de votre équipe sur les 25 à 50 micro-batailles mentionnées ci-dessus et discutées dans les articles de blog précédents.
Concentrez-vous sur des modèles reproductibles éprouvés que vous pouvez soutenir avec la puissance de 10. Votre rôle est de trouver les entreprises gagnantes qui tirent parti de vos capacités de base et les inondent de ressources. Lorsque vous trouvez une formule gagnante, forcez toute votre équipe à trouver un moyen de multiplier cette entreprise par 10, et non 6 %. Si vous ne pouvez pas identifier une formule gagnante pour une entreprise, privez-la de ressources jusqu'à ce que l'équipe prouve qu'elle peut être soutenue. La stratégie consiste à faire des choix, pas à donner à chacun un peu de ce qu'il veut.
Tuez des trucs rapidement. Il y a un dicton dans le private equity selon lequel chaque décision de ne pas vendre une entreprise est une décision de la racheter. Ce qu'ils veulent dire, c'est que s'ils détiennent une entreprise, c'est parce qu'ils y croient plus que quiconque et savent comment en faire un gagnant. S'ils ne le croient pas, alors il est temps de vendre à un acheteur plus convaincu. Dans l'allocation des ressources, chaque décision de ne pas supprimer un élément de coût est une décision de s'engager pleinement dans cet investissement, en croyant que cela rapportera massivement. Bien sûr, peu de coûts répondent à cette norme. Tuez tous ceux qui ne le font pas.
Votre objectif est de revenir à une croissance axée sur les capacités. Votre autre objectif est d'avoir l'assurance que vous pouvez réaffecter les ressources de l'entreprise pour développer les capacités critiques requises pour gagner vos batailles les plus importantes, écrasant la concurrence pour répondre aux besoins des clients. Vous n'y arriverez pas sans bousculer les choses, imposer le Pouvoir 10 et le gérer avec un peu d'attitude.
